Existe um mito profundamente enraizado nas negociações e na liderança: a crença de que fornecer mais informações é suficiente para mudar comportamentos. Esse conceito, conhecido como a falácia da informação-ação e popularizado por BJ Fogg, diretor do Stanford Behavior Design Lab, sustenta que, ao compartilhar dados e argumentos convincentes, as pessoas automaticamente mudarão de atitude e agirão em conformidade. No entanto, a realidade demonstra que as decisões humanas são muito mais complexas.
Em negociações, é comum que líderes e equipes de vendas confiem em dados para tentar persuadir. Supõem que fatos e números lhes darão uma vantagem definitiva. Embora a informação seja vital na preparação, depender exclusivamente dela frequentemente leva a resultados medianos. Isso ocorre porque nossas decisões não são puramente racionais, mas influenciadas por emoções, crenças preexistentes e o contexto social.
Vejamos o exemplo de um líder que apresenta uma análise detalhada sobre por que mudar de fornecedor é a opção mais rentável. Mesmo que os dados sejam convincentes, se a equipe de compras estiver emocionalmente ligada ao fornecedor atual, esses números provavelmente não levarão à mudança desejada. A informação precisa vir acompanhada de uma estratégia integral que contemple motivação e contexto.
Em vez de se basear exclusivamente em fatos, os negociadores mais eficazes adotam uma abordagem integrada. A informação deixa de ser o pilar central para se tornar um ponto de apoio. Isso significa conectar os dados aos interesses, emoções e valores da outra parte. Por exemplo, em vez de apenas mostrar como um contrato beneficiará financeiramente um cliente, um negociador deve destacar como esse acordo pode fortalecer sua reputação ou mitigar riscos estratégicos.
Os líderes também são vítimas dessa falácia ao comunicar mudanças organizacionais. Pensemos em uma empresa que implementa uma nova tecnologia. A liderança frequentemente apresenta dados sobre eficiência ou redução de custos. Mas esse enfoque raramente aborda as preocupações emocionais dos funcionários, como o medo da mudança ou a perda de controle. Nesses casos, os líderes precisam ir além dos dados, empatizando com as preocupações da equipe e mostrando como a nova tecnologia pode simplificar tarefas ou aumentar sua influência na organização.
Deixo aqui quatro chaves para a ação eficaz:
- Crie um vínculo emocional: A informação é poderosa quando complementada por histórias e exemplos que ressoem emocionalmente. Isso não só constrói confiança, como também gera maior comprometimento da outra parte.
- Faça perguntas em vez de impor dados: Em vez de sobrecarregar com informações, use perguntas impactantes. Por exemplo, em vez de dizer "Isto é o melhor para você", pergunte: "Como você acha que essa opção pode ajudá-lo a alcançar seus objetivos?" Perguntas convidam à reflexão e permitem que a outra parte chegue a conclusões próprias baseadas nos dados.
- Integre valores e contexto: Para desenhar uma estratégia eficaz, considere não apenas os objetivos da outra parte, mas também sua cultura, valores e preocupações. Isso demonstra compreensão e empatia, aumentando a probabilidade de alcançar um acordo.
- Gere experiências: Além dos dados, experiências têm um impacto profundo. Permita que as pessoas vivenciem o valor de sua proposta por meio de simulações, ensaios ou testes piloto. Por exemplo, se você está propondo uma mudança em um processo, organize um teste para que os envolvidos possam perceber os benefícios em primeira mão.
A "falácia da informação-ação" destaca que a informação, por si só, não muda comportamentos. Porém, quando combinada com uma compreensão profunda das emoções e contextos das pessoas, torna-se uma ferramenta poderosa.
Na negociação, o sucesso reside na preparação, sim, mas também na capacidade de conectar-se aos valores e motivações da outra parte. Na liderança, a verdadeira mudança ocorre quando se inspira e mobiliza equipes, e não apenas quando se bombardeia com informações.
